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Auteur |
VECTEN, Adrien |
Emetteur - Editeur : | Bibliotique |
Page(s) |
137 p. + Annexes |
Ref |
147060 |
Mise en ligne le |
20/09/2021 |
Mis à jour le |
27/09/2021 |
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Hormis quelques start-up et TPE qui exercent leur activité dans leur lieu d’habitation ou au fond d’un garage, et les jeunes entreprises qui, pour des raisons de souplesse et de capacité financière, privilégient la location, les dirigeants sont amenés tôt ou tard à s’interroger sur l’intérêt d’acquérir leurs locaux professionnels. Lorsque l’entreprise atteint une certaine maturité, les besoins inhérents à l’activité sont connus. Acheter peut alors devenir opportun. Si cela permet de sécuriser les actifs d’exploitation stratégiques et constitue une garantie pour l’obtention de prêts nécessaires à de futurs investissements, l’acquisition résulte toutefois principalement de la volonté du dirigeant de se constituer un patrimoine privé afin de bénéficier d’une source de revenu complémentaire lors de la cessation d’activité. La plupart du temps, les chefs d’entreprise ont recours à une SCI semi-transparente détenue dans le patrimoine privé. Cette structure est plébiscitée pour des raisons de gestion et de transmission. Elle présente néanmoins l’inconvénient majeur de générer de l’impôt sans pour autant dégager la trésorerie nécessaire pour y faire face. Ce mode de détention semble donc convenir lorsque le parc immobilier est réduit. Pourtant, maturité d’une entreprise ne rime pas avec fin du développement. Le dirigeant pourra vouloir conquérir de nouveaux marchés, développer de nouvelles activités, etc. Il sera alors amené à créer des filiales afin de sectoriser et diluer le risque d’une potentielle faillite. Toujours dans l’optique de sécuriser ses actifs stratégiques et de se constituer un patrimoine, le dirigeant aura souvent à cœur d’acquérir ses nouveaux locaux. Si la charge d’impôt était déjà difficilement supportable avant, elle risque d’être vite étouffante au fur et à mesure de l’expansion du groupe si le mode de détention reste inchangé. Parallèlement, la situation personnelle du dirigeant est elle aussi amenée à changer au fil des années. Du célibat à la vie commune, de la vie commune à la constitution d’une famille, les attentes et les objectifs liés à la détention de l’immobilier d’entreprise ne sont plus les mêmes, et nécessitent souvent d’être redéfinis. La constitution d’un groupe, l’accroissement du parc immobilier et l’évolution de la situation personnelle du dirigeant amènent à s’interroger sur la pertinence du mode de détention actuel des biens immobiliers. Il est alors nécessaire de définir une stratégie adaptée à l’organisation du groupe naissant et à l’évolution de la situation personnelle du dirigeant. Contrairement à certaines idées reçues, le tissu économique français compte de nombreux petits groupes, et les missions pouvant leur être proposées sont nombreuses. Celle portant sur la restructuration du patrimoine immobilier, par exemple, fait appel à une pléthore de disciplines et nécessite d’avoir une vision globale de la situation personnelle et professionnelle du dirigeant. L’expert-comptable possède tous ces atouts, et grâce à ses contacts réguliers avec ses clients, constitue un acteur privilégié sur ce marché. La priorité des chefs d’entreprise porte essentiellement sur leur cœur d’activité, et les services internes d’un groupe, pour diverses raisons, n’engagent pas toujours de réflexion sur leur organisation. Les enjeux inhérents à l’immobilier sont donc fréquemment relégués au second rang, voire occultés. La définition d’une stratégie de détention est alors trop souvent réactive, et fait suite à la sollicitation d’un client soulignant une pression fiscale trop importante et cherchant à l’atténuer. Pourtant, adopter une démarche proactive permet non seulement de répondre à l’obligation d’information et de conseil imposé par le code de déontologie mais il s’agit aussi de la meilleure façon d’éviter qu’un client ne se tourne vers un autre professionnel reste d’adopter une démarche proactive. Compte tenu de la mutation que connaît aujourd’hui la profession, diversifier son champ d’activité et s’initier à une spécialité pour proposer une offre différenciante deviennent essentiels, tant pour fidéliser les clients actuels que pour conquérir de nouveaux marchés. Du fait des compétences spécifiques exigées et du volume d’heures conséquent nécessaire à la mise en place d’une telle mission, les honoraires pratiqués seront élevés. Néanmoins, ce type d’opération est complexe et exige une bonne maîtrise pour permettre une rentabilité suffisante. Ainsi, cette étude s’adresse principalement aux cabinets de petite et moyenne tailles souhaitant développer ce type de mission mais ne disposant pas de moyens internes suffisants pour la formaliser. Pour pallier cela, elle propose une démarche ainsi que des outils nécessaires à sa réussite. Certains des outils proposés dans ce mémoire pourront néanmoins compléter ou suppléer ceux utilisés par les cabinets proposant déjà ce type de mission. Sommaire : Partie I : La réorganisation du patrimoine immobilier d’entreprise : enjeux d’une mission à forte valeur ajoutée pour l’expert-comptable Chapitre 1 : Détection du besoin et mise en place de la mission d’accompagnement par l’expert-comptable Section 1 : Le constat de marchés peu exploités dans un contexte d’évolution de la profession Section 2 : Organisation de la mission au sein du cabinet Section 3 : Déontologie de la mission et formalisme à respecter Chapitre 2 : Diagnostic de la situation actuelle et accompagnement du client dans la définition des objectifs Section 1 : Étude du patrimoine immobilier d’entreprise Section 2 : Points-clés à analyser sur la situation du dirigeant et conseils à apporter Section 3 : Accompagnement du dirigeant dans la définition des objectifs et conseils à apporter Chapitre 3 : Analyse des différents modes de détention de l’immobilier d’entreprise et proposition d’une solution adaptée Section 1 : Analyse des différents modes de détention de l’immobilier d’entreprise Section 2 : Caractéristiques des holdings et outils opérationnels à disposition Section 3 : Étude de conformité de la holding animatrice existante avec les objectifs poursuivis Section 4 : Le recours à une holding patrimoniale dédiée Partie II : Proposition d’une démarche et d’outils visant à accompagner le dirigeant dans l’organisation de la restructuration Chapitre 1 : Problématiques et réflexions à mener préalablement à la restructuration Section 1 : Les problématiques liées à l’entrée d’un associé personne morale soumis à l’IS au sein d’une SCI semi-transparente, et les missions à proposer Section 2 : Réflexion autour de l’intérêt pour les SCI d’opter à l’IS préalablement aux cessions de parts. Chapitre 2 : Organisation et optimisation de la restructuration Section 1 : Faire un choix de restructuration adapté Section 2 : La cession de parts sociales Section 3 : L’apport de parts sociales Section 4 : La nécessité de mettre en place un suivi à l’issue de la réorganisation Chapitre 3 : Accompagnement dans la mise en place et la sécurisation des relations intra-groupe Section 1 : Les outils facilitant les flux de trésorerie avec les nouvelles entités du groupe Section 2 : Distinction entre gérance et convention de management fees : réflexion autour de leur mise en place et détermination des montants facturables Section 3 : Vigilance quant aux nouvelles obligations de la holding Sommaire des annexes : Annexe 1. Présentation du cas fil rouge Annexe 2. Extrait de l’enquête CSOEC sur la satisfaction client Annexe 3. Questionnaire type pour déceler un potentiel de mission en matière de conseil en immobilier d’entreprise Annexe 4. Décret n° 2012-432 du 30 mars 2012 relatif à l'exercice de l'activité d'expertise comptable -Article 152 Annexe 5. Lettre à la profession –Ouverture de la plateforme de compétences spécialisées Annexe 6. Processus de reconnaissance des compétences spécialisées Annexe 7. Schéma général du cadre de référence Annexe 8. Phases et schémas de blanchiment Annexe 9. Modèle de lettre de mission et outil d’aide quant à la détermination du montant facturable Annexe 10. Liste des documents nécessaires à la réalisation de la mission de restructuration : (à joindre avec la lettre de mission) Annexe 11. Questionnaire patrimonial Annexe 12. Proposition d'un dossier de travail Annexe 13. Grilles de diagnostic du patrimoine immobilier d’entreprise recensant les éléments clefs à analyser avec une mise en avant des faiblesses et les principaux conseils à apporter Annexe 14. Schéma descriptif du processus de mise en œuvre lors de l’application d’un droit de préemption urbain et formulaire Cerfa n° 10072?02 Annexe 15. Typologie et spécificité de l’immobilier d’entreprise Annexe 16. Détermination du délai de détention des parts sociales Annexe 17. Taux d'abattement pour la vente d'un bien immobilier Annexe 18. Exemple de calcul de plus-values de parts sociales : illustration à travers le cas fil rouge Annexe 19. Bilan patrimonial d’immobilier d’entreprise Annexe 20. Pouvoir et droit du conjoint sur les parts en fonction du régime matrimonial Annexe 21. Présentation des intérêts et des cas de recours aux mesures de prévention de situations invalidantes Annexe 22. Synthèse des conditions d'exonération de l'IFI Annexe 23. Formulaire d’analyse des objectifs à destination des dirigeants de groupe détenteur de patrimoine immobilier Annexe 24. Clauses et schéma illustratifs d’optimisation de la protection du conjoint Annexe 25. Abattements fiscaux pour donation ou succession Annexe 26. Tableau comparatif des différents modes de détention Annexe 27. Présentation de l’outil de calcul de cash-flow et illustration chiffrée Annexe 28. Rappel des caractéristiques propres à chacune des formes juridiques Annexe 29. Procédures d’agrément des conventions réglementées Annexe 30. Précision de la CNCC concernant les conditions normales et courantes des transactions financières au sein des groupes Annexe 31. Projet retiré du PLF 2019, art. 787 D Annexe 32. Définitions de la notion de holding animatrice Annexe 33. Extrait des décisions de jurisprudence concernant le caractère animateur des holdings Annexe 34. Grille d’analyse permettant une mise en avant des zones de risques liées à l’intégration d’un patrimoine au sein d’une holding animatrice Annexe 35. Synthèse des principaux avantages fiscaux procurés par le statut de holding animatrice Annexe 36. Rappel des conditions et limites d’émission de titres de préférences Annexe 37. Présentation de l’outil de recalcul des amortissements Annexe 38. Formalités relatives à l’exercice de l’option à la TVA et proposition d’un modèle de courrier d’option à la TVA à adresser au SIE Annexe 39. Schémas illustratifs du bénéfice du taux réduit Annexe 40. Proposition d’un modèle de courrier d’option à l’IS à adresser au SIE Annexe 41. Outil de calcul des plus-values d’immeubles Annexe 42. Arbre de décision facilitant le choix de l’option à l’IS ou non et le cas échéant le choix de l’imposition immédiate ou du report d’imposition Annexe 43. Modèle de courrier option pour l’intégration fiscale Annexe 44. Synthèse des différences de traitement de plus-values de cession de parts de sociétés civiles immobilières et de cession d’immeuble Annexe 45. Proposition d’un outil d’aide quant au choix des parts à transmettre et à l’option de restructuration à retenir Annexe 46. Présentation de l’outil de plus-values de cession de parts sociales Annexe 47. Rappel de la procédure d’agrément et de préemption lors d’une cession de parts sociales Annexe 48. Aide-mémoire : régimes de report et de sursis d’imposition des plus-values en cas d’apport à une société Annexe 49. Arbre de décision facilitant le choix du régime intragroupe à privilégier Annexe 50. Rappel des différentes méthodes de Cash pooling Annexe 51. Questionnaire d’analyse destiné à étudier la possibilité de mettre en place des conventions de management fees, d’aide dans la détermination des services et des montants facturables Annexe 52. Schémas illustratifs de la soumission à l’IFI ou non Annexe 53. Question à l’Assemblée nationale n° 20302 Annexe 54. Modèle de compte rendu de fin de mission
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