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Auteur |
FERRAN, Luc |
Emetteur - Editeur : | Bibliotique |
Page(s) |
120 p. et 100 p. |
Ref |
153009 |
Mise en ligne le |
01/06/2022 |
Mis à jour le |
22/06/2022 |
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Cette dernière décennie, de multiples mutations ont affecté profondément le marché des avocats. Le renforcement de la concurrence, l’évolution de la demande des clients, le développement de nouveaux opérateurs sur le marché du droit : les Legaltech contraignent ces professionnels à revoir leur modèle économique. La notion de "grande transformation" souligne en ce sens la nécessaire mutation de ces sociétés traditionnelles d’avocats en sociétés de marché. La clientèle de ces cabinets d’avocats d’affaires suscite l’intérêt des cabinets d’expertise comptable, non seulement en raison de leur capacité contributive mais surtout du fait de la diversité des besoins exprimés, en relation avec leur réelle potentialité de croissance. De façon non exhaustive les principales missions susceptibles de leur être proposées sont les suivantes : - Externalisation de la fonction administrative et financière ; - Assistance au choix juridique de la structure d’accueil et celle des associés ; - Aide à la définition d’une nouvelle stratégie ; - Mise en place et suivi de tableaux de bord. Parmi ces cabinets, seuls ceux ayant atteint une taille intermédiaire peuvent disposer en interne d’un service comptable. De sorte que la mission globale objet du présent mémoire ne se destine principalement qu’à ce type d’organisation (les cabinets de taille plus restreinte externalisent systématiquement les fonctions comptables). Ce mémoire poursuit un triple objectif : - Informer l’expert-comptable sur les particularités de ce secteur (et faciliter ainsi la phase de prise de connaissance) : - Au niveau de la stratégie d’association et de développement : bien souvent l’association est motivée par la mise en commun de moyens essentiellement physiques (de type société de moyens). De ce fait il ne peut y avoir de véritable stratégie de développement, - Au niveau de la gouvernance : dont l’un des principaux modes est assuré par la cogérance au sein de SEL ou de Société civile professionnelle (en voie de déclin) - Au niveau de l’organisation : caractérisée essentiellement par la présence de collaborateurs avocats non-salariés, - Au niveau de la gestion : focalisée sur le compte de résultat et sur la prééminence des temps facturés et donc néfaste à toute idée de planification et à la pérennité du cabinet, - Proposer à la profession et aux avocats des solutions et des outils susceptibles d’améliorer la performance de ces cabinets, leur suivi et ce en relation avec les quatre axes définis précédemment. Ceci afin de pérenniser l’activité de ces entreprises du droit et de conforter la place de l’expert-comptable en tant qu’interlocuteur privilégié de ces professionnels, - Illustrer cet accompagnement dans le suivi et l’amélioration de la performance. Afin de renforcer le caractère opérationnel du mémoire, des outils seront proposés à chacune des principales étapes de la mission de l’expert-comptable : une plaquette commerciale, un exemple de communication à destination des réseaux sociaux, une lettre de mission. Également, un outil principal sera mis à disposition en tant que support spécifique au diagnostic du cabinet d’avocats et au suivi de sa performance. Celui-ci sera développé au travers d’un cas d’espèce. Ce mémoire se présente, en définitive, comme un guide à l’usage des experts-comptables désirant s’investir dans cette double spécialisation à la fois sectorielle et métier. Le plan s’articule selon les deux parties suivantes : Une première partie précisera les prérequis à cet accompagnement. Il s’agira également de conceptualiser le cadre d’intervention de l’expert-comptable, mais aussi de démontrer l’intérêt stratégique que revêt cette clientèle. Enfin, une démarche de diagnostic sera proposée. La deuxième partie s’attachera tout d’abord à l’analyse du contrôle interne et à l’amélioration de la performance financière. L’outil pratique continuera à être déployé dans le but de challenger la performance du cabinet. Les problématiques liées aux composants de celle-ci ainsi que son suivi devront être préalablement définies. Il conviendra ensuite de proposer un tableau de bord adapté à ces professionnels, avant de définir un modèle de tableau de bord prospectif. Puis, seront analysées les performances organisationnelles et de gouvernance. Enfin, l’amélioration de la gestion des ressources humaines ainsi que les modes de répartition du résultat seront abordés en tant qu’axes de développement du cabinet d’avocats. Afin de renforcer les apports du mémoire, celui-ci est enrichi d’un questionnaire adressé à ces professionnels, d’un benchmark réalisé sur la base de 15 structures d’avocats, de réels retours d’expériences, de paroles du secteur ou d’expert-comptable ainsi que d’un cas fil rouge. Ce dernier illustre la démarche et l’utilisation des outils adaptés aux besoins d’accompagnement de ce secteur. Ces outils ont fait l’objet d’améliorations pour répondre à l’évolution des besoins des avocats. Sommaire : Partie 1 : Comprendre les problématiques et attentes des cabinets d’avocats : formalisation d’une mission d’accompagnement et établissement d’un diagnostic Chapitre 1 : Environnement macroéconomique de la profession d'avocat et ses facteurs de mutation Section 1 : L’analyse du marché des avocats Section 2 : Du cabinet libéral à "l’entreprise-cabinet" Chapitre 2 : Fidéliser et capter cette typologie de clientèle au sein du portefeuille du cabinet d’expertise comptable Section 1 : A l’origine, le besoin d’accompagnement du cabinet d’avocats Section 2 : Mise en place d’une stratégie commerciale adaptée Section 3 : La formalisation de la mission d’accompagnement Chapitre 3 : Réaliser de manière préliminaire un diagnostic du cabinet d’avocats Section 1 : L’auto-diagnostic du cabinet d’avocats Section 2 : L’analyse SWOT du cabinet d’avocats Section 3 : Prescription d’un plan d’actions prioritaires Partie 2 : Mise en place de la mission globale de management de la performance dans un cabinet d’avocats Chapitre 1 : Contrôler et améliorer les procédures internes du cabinet d’avocats Section 1 : L’analyse du contrôle interne Section 2 : Analyser l’organisation et les procédures internes de production Chapitre 2 : Analyse et amélioration de la performance globale Section 1 : L’accompagnement dans l’analyse des marges et le suivi de la rentabilité Section 2 : Mettre en place une démarche d’optimisation des ressources Section 3 : Accompagner la performance par une meilleure utilisation du capital humain Chapitre 3 : Suivi de la performance globale Section 1 : Le suivi de la performance : le tableau de bord Section 2 : Un outil structurant pour le cabinet d’avocats : le tableau de bord prospectif Chapitre 4 : Mise en œuvre de solutions et d’outils propres à la performance de la gouvernance Section 1 : Conseiller sur les nouvelles modalités de répartition de résultat Section 2 : L’optimisation de la rétribution Sommaire des annexes : Annexe outil n° 1 - Plaquette commerciale Annexe outil n° 2 - Suivi de la mission Annexe outil n° 3 - Parcours client Annexe outil n° 4 - Lettre de mission Annexe outil n° 5 - Matrice d’auto-diagnostic et cartographie à orientation risque Annexe outil n° 6 - Matrice d'analyse : diagnostic du cabinet d'avocat Annexe outil n° 7 - Matrice d’analyse : Synthèse compte-rendu diagnostic Annexe outil n° 8 - Synthèse compte-rendu mission de diagnostic Annexe outil n° 9 - Matrice d’analyse : diagnostic du contrôle interne Annexe outil n° 10 - Matrice d’analyse : Analyse de la rentabilité Annexe outil n° 11 - Matrice d’analyse : diagnostic financier adapté à l'avocat Annexe outil n° 12 - Matrice d'analyse : démarche prévisionnelle Annexe outil n° 13 - Matrice d’analyse: diagnostic RH Annexe outil n° 14 - Tableau de bord & KPI Annexe outil n° 15 - Tableau de bord prospectif & KPI Annexe outil n° 16 - Matrice d’analyse : Analyse du système de répartition de la valeur ajoutée au sein du cabinet d’avocats Annexe n° 1 - Benchmark des sociétés d'avocats Annexe n° 2 - Questionnaire adressé aux avocats Annexe n° 3 - Typologie de cabinet d'avocats Annexe n° 4 - Conseils pratiques pour la conception de la plaquette Annexe n° 5 - Communication OEC sur la communication digitale 7Annexe n° 6 - Différentes phases de la mission Annexe n° 7 - Eléments d'un bon modèle économique Annexe n° 8A - Article L'audit des cabinets Annexe n° 9 - Rôle et caractéristiques des acteurs dans la mise en place d'une organisation performante Annexe n° 10 - Logiciel de gestion de cabinet d’avocat Annexe n° 11 - Illustration des raisons de la résistance aux nouvelles technologies au sein des cabinets d’avocats Annexe n° 12 - Schéma du fonctionnement YOOZ : Recherche –Consultation –Pilotage -Indicateurs Annexe n° 13 - Liste des compétences de l’avocat Annexe n° 14 - Graphique de perte moyenne de performance Annexe n° 15 - Proposition d’indicateurs financiers et non financiers Annexe n° 16 - Balanced Scorecard Annexe n° 17 - Fiche synthétique relative à la transformation d’une SCP Annexe n° 18 - Barème des cotisations CNBF pour l'année 2021 Annexe n° 19 - Comparatif entre le coût d’un TNS et le coût d’un avocat dans une SAS Annexe n° 20 - Extraits de l’arrêt du Tribunal judiciaire de Melun –mai 2020 Annexe n° 21 - Synthèse des différentes options possibles en termes de rémunération Annexe n° 22 - Extraits de la réponse ministérielle FRASSA –septembre 2020
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EXTERNALISATION | MISSION D'ACCOMPAGNEMENT | FIDELISATION DE LA CLIENTELE | AVOCAT | DIAGNOSTIC | MANAGEMENT | PERFORMANCE | TABLEAU DE BORD | EXPERT COMPTABLE | MISSION DE L'EXPERT-COMPTABLE | CONTROLE INTERNE | INDICATEUR DE PERFORMANCE | BALANCED SCORECARD | CONTROLE INTERNE |
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